Transparenz allein reicht nicht! (Kommunikation im Wandel)

Antwort auf einen Online-Artikel der Wochenzeitung „DIE ZEIT“: „Wie verstehen Mitarbeiter die Firmenstrategie?“
http://www.zeit.de/karriere/beruf/2013-03/chefsache-transparenz-unternehmensstrategie

Die Geschäftsführer einer technisch getriebenen Konzerngeschäftseinheit hatten im Rahmen einer Firmenzusammenlegung eine gewaltige Reorganisationsaufgabe zu stemmen und gingen damit ihren Mitarbeitern gegenüber sehr transparent und verantwortungsvoll um. Doch sie spürten, dass insbesondere die neu zu integrierenden Geschäftseinheiten nicht auf den Weg kamen, die das Konzernmanagement für sie vorgesehen hatte. Und so holte die Geschäftsleitung sich Organisations- und Veränderungsunterstützung von außen.
In der Bestandsaufnahme stellte sich heraus, dass viele Mitarbeiter die Geschäftsleitung schlichtweg nicht verstanden hatten und somit einfach stehen blieben und weitermachten wie bisher. (Immerhin.)

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„MiWuLa“: Mit Kundenorientierung, Kreativität und Fleiß…

Die Erfolgsstory eines Hamburger Jungunternehmens mit der größten Modelleisenbahnlandschaft der Welt: eine Vision, Qualitätsbewußtsein, Kundenorientierung, Innovation und Leidenschaft gepaart mit mit viel Fleiß und Kommunikation.

… in kürzester Zeit zum erfolgreichen Privat“museum“.

Vor gut zehn Jahren begann die wundersam anmutende Geschichte der Miniatur Wunderland GmbH der Zwillingsbrüder Frederik und Geritt Braun und ihrem Freund Stefan Hertz. Aus den ursprünglich geplanten 20 Mitarbeitern wurden 270 in 2012 mit steigender Tendenz.

Dazu gehören eine starke Vision, Mut und Durchhaltevermögen der Gründer, gepaart mit sehr viel Fleiß und Kreativität im Umgang mit den täglichen Umsetzungsproblemen mit innovativen Lösungen in einem Team, das die Leidenschaft der Chefentwickler teilt.

So wird es von einer effektiven Kommunikation transportiert, die die Begeisterung der Beteiligten immer wieder hinausträgt (Bsp. „Geritts Tagebuch“ mit dem Neuesten hinter den Kulissen) und den Funken bei Besuchern und potentiellen  Besuchern überspringen läßt (MiWuLaTV).

Ein Beispiel dafür ist die Videopräsentation des „Jungfernflugs“ eines Lufthansa Aibus A380 mit Landung auf Knuffingen Airport, zu dem u.a. ein echter A380 Pilot vor die Kamera trat:

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Buchtipp: Die sieben Irrtümer des Change Managements

… und wie Sie sie vermeiden. Von Willibert Schleuter und Johannes von Stosch.
Campus Verlag, 2009. 218 S. Gebunden, € 39,90
ISBN: 978-3-593-39135-9

Ein tolles Buch zum Change Management, das selbst für das steht, wovon es erzählt: Offenheit, emotionale Verbundenheit, durch Einschübe von Erlebnissen, und vom Mut, den Anfang zu machen und loslassen zu können.

Es ist auch nach einem anstrengenden Arbeitstag noch gut lesbar und doch steht es der veränderungsinitiierenden Führungskraft als praktische Referenz mit konkreten Tipps, praktischen Beispielen (auch aus anderen Unternehmen und der Politik), Werkzeugen und Checklisten zur Seite.

Eine Warnung vorab: „Wer das kreative und revolutionäre Potenzial der Basis wach gekitzelt hat, muss es anschließend auch aushalten. Denn Mitarbeiter, die sich erfolgreich in einen Change-Prozess eingebracht haben, lassen sich anschließend nicht den Mund verbieten.“ Bei Audi EE ging dann die zweite Welle der Veränderung los, diesmal aber „von unten“ initiiert.

Mir gefällt es so gut, weil ..

  1. … der Ton des Buches so angenehm undogmatisch und praktisch ist und doch eindringlich bleibt.
  2. …weil ihr Credo für das „beeinflussende Change Management“, das insbesondere zu intensiver Kommunikation zwingt, mir aus der Seele spricht, so auch die damit verbundene Wertehaltung, die sie in der Einleitung verdeutlichen: u.a. Ehrlichkeit, Offenheit und Einsatz für und mit der Basis. Dazu kommt der Hinweis an die Veränderungs-initiierende Führungskraft, dass Veränderung sich nicht weg delegieren lasse an Berater! Berater können immer nur unterstützen.
  3. …weil der Erfolg ihres praktischen Beispiels (Audi EE) ihnen Recht gibt.
  4. …weil nun an einem erfolgreichen deutschen Beispiel aufgezeigt wird, warum Netzwerkstrukturen innerhalb des Unternehmens und mehr (Organisations-)Verantwortung für den einzelnen Mitarbeitenden auch strategisch sinnvoll sind.

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